提高軍費(fèi)使用效益是軍費(fèi)管理的最終目標(biāo)，也是軍費(fèi)政策制定的重要落腳點。發(fā)達(dá)國家軍費(fèi)投入表明，如果沒有科學(xué)的軍費(fèi)績效管理作保證，軍費(fèi)投入越多，效益可能就越低，浪費(fèi)也就越大。為此，發(fā)達(dá)國家軍隊強(qiáng)調(diào)“用企業(yè)家的精神”管好軍隊，按照效果、效率和效益相統(tǒng)一的績效原則管理軍費(fèi)，在提高軍費(fèi)使用效益上進(jìn)行了一系列探索，形成了一套較為規(guī)范的軍費(fèi)績效管理辦法。
一是實行規(guī)劃計劃預(yù)算執(zhí)行與績效一體化的軍費(fèi)績效管理制度。世界主要國家軍費(fèi)預(yù)算制度以美國國防部實行的規(guī)劃計劃預(yù)算執(zhí)行（PPBE）制度最具代表性，為世界許多國家所效仿。PPBE在資源配置方面具有優(yōu)秀的系統(tǒng)整合基因，它將績效納入系統(tǒng)的全過程，實現(xiàn)了規(guī)劃計劃預(yù)算執(zhí)行與績效一體化管理。在規(guī)劃環(huán)節(jié)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。通過頒布國家安全戰(zhàn)略、防務(wù)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略規(guī)劃文件，明確國家安全、國防建設(shè)和軍隊各部門建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，作為軍費(fèi)配置的基本依據(jù)。在計劃、預(yù)算環(huán)節(jié)制定年度績效計劃。依托專業(yè)系統(tǒng)分析機(jī)構(gòu)，對各部門申請項目進(jìn)行評估，按照國防建設(shè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，從戰(zhàn)斗力標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)確定優(yōu)先發(fā)展項目，減少部門利益爭奪帶來的重復(fù)建設(shè)和閑置浪費(fèi)問題，最終形成目標(biāo)任務(wù)、責(zé)任單位與資源安排相統(tǒng)一的績效計劃和國防預(yù)算申請。在執(zhí)行環(huán)節(jié)引入績效報告制度。采用項目評級（PART）、“紅、黃、綠”三色等級評分卡等方法，從項目和部門兩個層面對軍費(fèi)績效進(jìn)行動態(tài)評估，根據(jù)評估結(jié)果對責(zé)任單位進(jìn)行督導(dǎo)，并對長期低效項目進(jìn)行調(diào)整、壓縮或取消。
二是建立內(nèi)外結(jié)合、全程覆蓋的軍費(fèi)績效監(jiān)管體系?？冃ПO(jiān)管是加強(qiáng)軍費(fèi)績效管理、提高軍費(fèi)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。發(fā)達(dá)國家軍隊非常重視軍費(fèi)績效監(jiān)管，通過采取內(nèi)部監(jiān)管與外部監(jiān)管相結(jié)合、部門績效監(jiān)管與項目績效監(jiān)管相結(jié)合、過程監(jiān)管與結(jié)果監(jiān)管相結(jié)合的方式方法，構(gòu)建了全過程全覆蓋的軍費(fèi)績效監(jiān)管制度。在監(jiān)管主體上，除依托專業(yè)分析評估機(jī)構(gòu)實施內(nèi)部監(jiān)管外，還充分發(fā)揮第三方監(jiān)管等外部監(jiān)管作用，對軍費(fèi)管理進(jìn)行全程問責(zé)，避免軍方既當(dāng)“運(yùn)動員”又當(dāng)“裁判員”而造成的暗箱操作、跑冒滴漏，打破了“自拉自唱”的格局，對于確保評估工作的公正性、客觀性和權(quán)威性有著重要的現(xiàn)實意義。在評估節(jié)點上，每個季度、財年中期或財年結(jié)束，組織評估小組根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)文件和預(yù)算文件等規(guī)定的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)值，從經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性等方面對軍費(fèi)使用情況進(jìn)行全方位評價，以對各單位執(zhí)行預(yù)算的情況實行跟蹤管理和全程監(jiān)督，既增強(qiáng)了職能部門提高經(jīng)費(fèi)使用效益的動機(jī)和壓力，也提升了項目支出決策的科學(xué)化水平。
三是強(qiáng)化軍費(fèi)績效評價結(jié)果的反饋與運(yùn)用。軍費(fèi)績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用是軍費(fèi)績效管理的目的。將績效評價的結(jié)果作為預(yù)算資源分配的依據(jù)，而不是按照投入或者過程來分配資源，有利于建立資源分配和實施結(jié)果相互作用的績效管理機(jī)制。在發(fā)達(dá)國家軍費(fèi)績效管理中，無論評價方法和比例如何，所有部門與項目均可根據(jù)績效評估的分?jǐn)?shù)分為優(yōu)、一般和差三類，作為評估項目優(yōu)劣的直接依據(jù)。當(dāng)將績效評估結(jié)果及時反饋給預(yù)算具體執(zhí)行單位和財務(wù)部門，要求前者根據(jù)績效評價結(jié)果，作為對績效評估項目負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任的工作人員實施行政問責(zé)的依據(jù)，對其“功過”進(jìn)行判斷，并給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。要求后者將績效評估結(jié)果作為下一年度財政分配方向和安排部門預(yù)算的重要依據(jù)，凡績效評估結(jié)果好的項目，在下一年度安排預(yù)算時給予優(yōu)先考慮，既有可能被納入下一個財政年度預(yù)算方案繼續(xù)獲得持續(xù)的財政支持，也對新的同類項目能否進(jìn)入未來預(yù)算具有參照意義，而評估結(jié)果不好的項目，對績效差劣的要進(jìn)行通報，在下一年度安排預(yù)算時要從緊考慮，甚至對未來同類項目能否納入預(yù)算都有負(fù)面影響。通過強(qiáng)化績效評估的結(jié)果運(yùn)用，逐步建立了績效評價結(jié)果與項目安排、預(yù)算編制相結(jié)合的軍費(fèi)績效管理制度，從源頭上控制低效支出，避免重復(fù)建設(shè)。
（孫邦棟、元紅花）